Ключевые компетенции учителя для работы с командами в Agile подходе

автор: Анастасия Борисова

В предыдущей статье Екатерина Бредихина, сертифицированный тренер eduScrum, описала, какие мероприятия в рамках гибкого подхода к проектной деятельности призваны поддерживать команды учеников на пути развития и достижения результатов. Она подчеркнула, что педагогу недостаточно будет «делать по agile», т.е. следовать четкому набору шагов и алгоритмов, которые внешне похожи на то, что происходит в самоуправляемых Scrum- командах. На что же нужно обратить свое внимание?

КОМПЕТЕНЦИИ УЧИТЕЛЯ

Для успешной работы в рамках гибкой системы необходимо стать agile, научиться проявлять эту самую гибкость, выходить за привычные рамки. Это значит, что в процессе усиления команд и роста их возможности брать на себя ответственность за результат, роль учителя от классической позиции эксперта в учебной теме (наставника и ментора) сдвигается в область помощника в организации процесса изучения (фасилитатора и коуча).

Поэтому в методике eduScrum коучинговые компетенции являются основой для работы учителя с командами. О каких именно компетенциях здесь речь?

Фундамент общения в стиле agile умение устанавливать и развивать доверительные отношения, а именно:

– отношение к личности каждого ученика и команде в целом как дееспособным, достаточно ответственным и взрослым людям;

– создание обстановки взаимного уважения, безопасности и поддержки;

– обеспечение поддержки в процессе становления и развития у учеников новых навыков и форм поведения, повышающих эффективность проектной деятельности;

– помощь в получении доступа к разнообразным ресурсам в целях обучения и развития;

- демонстрация гибкой и открытой позиции, открытость к новому, принятие рисков;

– организация обратной связи с целью постоянного улучшения взаимодействия и сотрудничества.

Инструмент создания развивающей атмосферы коучинговая коммуникация, в том числе для управления ответственностью:

– предоставление возможности выразить мнение без вынесения его оценки;

– развитые навыки активного слушания;

– способность задавать уместные открытые вопросы, приводящие к более ясному видению учеником и/или командой ситуации и совместных целей, открытиям, повышению энтузиазма и целесообразной активности;

– помощь в удержании внимания на наиболее важном в данный момент;
– организация мероприятий (ретроспектив), способствующих формулировке действий по продвижению к цели и качественному улучшению командной работы;

– организация мероприятий для отслеживания взятых учениками и/или командой обязательств, активизации самодисциплины.

СТИЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Мы нередко видим талантливых и опытных педагогов, которые понимают, как реализовывать вышеописанные задачи, и по ситуации готовы менять позицию с менторской на партнерскую, и даже становиться учениками своих учеников. Однако чаще по ряду причин, на которые учитель не всегда может повлиять, система образования в нашей стране остается довольно-таки традиционной с четко прослеживающимся разделением ролей на ведущего и ведомых. Назовем этот способ взаимодействия директивным.

Если сравнивать директивный подход и работу педагога в eduScrum по логике пирамиды Ленсиони, можно отметить ряд существенных отличий. Безусловно, в обоих случаях идет движение к результату, и каждый педагог и родитель волен выбирать, к какому именно и каким способом, исходя из своих ценностей и предпочтений:

Директивный подход

Коучинговый (недирективный) подход в eduScrum

Доверие (кто и чему доверяет)

Учитель доверяет своей экспертности, отработанным процедурам и алгоритмам построения урока, опыту работы, накопленному в рамках системы, целесообразности требований программы и/или учебным пособиям. Учитель выступает в роли эксперта только по мере необходимости, т.е по запросу команды. В остальном старается быть гибким, доверяет команде в ее способности выбирать наилучший для себя (на текущий момент) способ реализации проекта, а также помогает ученикам через организацию ретроспективы самостоятельно проанализировать их продвижение в проекте, качество взаимодействия в команде и установить соответствующие взаимосвязи. Помогает каждому увидеть, чему он учится в таком формате работы.

Учитель доверяет себе в способности помочь командам преодолевать сложности взаимодействия, а также в том, что в легенду, и критерии проекта «упакован» необходимый к изучению материал.

Коммуникация (кто и как общается)

Слово учителя  — закон. Он определяет условия, порядок, сроки и форму на работы на уроке. Ученикам положено выполнять требования учителя с максимальной точностью. В такой ситуации они часто не получают опыта партнерского диалога со взрослым, боятся высказывать мнение или не считают это необходимым, не умеют договариваться, затрудняются в формулировке собственной позиции или точки зрения. Через открытые вопросы и техники фасилитации учитель помогает команде организовать процесс взаимодействия, направленный как на результат, так и на личностное развитие. В команде учатся открыто высказывать и аргументировать свое мнение, прислушиваться друг к другу, не замалчивать конфликты, а воспринимать их как возможность для улучшения. Директивный стиль уместен на начальных этапах работы над проектом, где важна четкость инструкций и пояснения, пока дети осваивают новые формы работы.

Ответственность. Приверженность (кто за что несет ответственность)

Порой ученики не видят бОльшего смысла в учебе, чем формальное выполнение заданий, потому что их положено выполнять из страха наказания, неуспешности, отлучения от группы сверстников и пр. Ответственность за формулировку заданий для урока и самостоятельной работы учеников, а также за их проверку лежит полностью на учителе. Ученики получают инструменты для самостоятельного планирования учебной деятельности, могут оценивать необходимый объем задач для внеклассной проработки, самостоятельно формулируют/распределяют задачи и контролируют их выполнение внутри команды, не дожидаясь вердикта учителя.

Требовательность (кто с кого спрашивает)

Учитель — статусное контролирующее лицо. Оценка качества выполненной работы основана на требованиях педагога, к сожалению, не всегда четко сформулированных и понятных ученикам. Команда формулирует свои требования к работе, которые сделают ее эффективной (DoD) и радостной (DoF) и самостоятельно следит за выполнением взятых на себя членами команды обязательств, правил и договоренностей, по необходимости обращаясь к поддержке учителя напрямую или через соответствующий раздел доски.

Педагог следит за соблюдением критериев успеха.

Результат (кто что получает)

При директивном подходе учитель чаще всего уделяет внимание только предметному результату каждого учения, оценивая его с точки зрения соответствия требованиями программы. Основное внимание на ошибках и их исправлении. Наряду с освоением предмета большое внимание уделяется личностному развитию каждого ученика, развитию профессионализма команд и улучшению взаимодействия между участниками внутри команд.

 

В качестве примера того, как мышление учителя и соответствующая организация взаимодействия с учениками отражается на командной работе, можно привести один из реальных эпизодов, иллюстрирующих попытку организации проектной деятельности в средней школе.

В данном случае формат групповой работы был выбран для проверки усвоения материала. Дети не имели системного опыта создания совместного проекта, выработки договоренностей, следования им, распределения задач и ролей. Для проведения среза знаний по теме ребят разделили на команды по принципу их места в классе. За отведенное время (3 часа) каждая группа должна была разработать и представить проект. На мой вопрос к участнице процесса о том, как ей понравилось работать вместе с другими учениками, ответом был тяжелый вздох и рассказ о непривычной усталости, необходимости делать работу за всех, часто безуспешных попытках призвать невольных «товарищей» по проекту к большей активности и однозначное нежелание проходить через аналогичный опыт впредь.

Опасения по поводу такой реакции детей мы нередко слышим от учителей на тренингах. В таком случае мы напоминаем, что логика eduScrum предполагает проект не как инструмент контроля полученных знаний, а как способ организации обучения. Давайте вместе посмотрим, как можно предупредить нежелание работать с командой, и приблизится к реализации требований ФГОС к проектной деятельности и освоению школьниками междисциплинарных надпредметных компетенций.

Директивный подход

Коучинговый (недирективный) подход в eduScrum

«Сегодня вместо письменного опроса вы будете разделены на группы для разработки общего проекта». Мнение учеников в расчет не берется, они вынуждены действовать в новых условиях без соответствующих им умений выстраивать отношения и распределять обязанности в команде. «Ребята, если бы я предложил/ла в следующий раз немного изменить формат работы, то есть работать над заданием не индивидуально, а в группах, где нужно будет совместно разрабатывать проект и создавать результат, как бы вы среагировали? (Можно предложить систему экспресс-обратной связи, например, большой палец вверх или вниз) Какие возможности это открывает? Что вас вдохновляет в такой перспективе? Что пугает?»

 

ВОПРОС КАК ИНСТРУМЕНТ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Получая рекомендацию обращаться с вопросами к детям, учителя зачастую опасаются потери контроля над учебным процессом и говорят об отсутствии времени на организацию дискуссий. Действительно, переходя в позицию партнерства мы неминуемо сталкиваемся с рисками. Однако в новых условиях жизни и требований к выпускникам школ и самим педагогам так или иначе необходимо перестраиваться. Темп выбирает каждый для себя. При этом редко кто будет оспаривать преимущества, которые может обеспечить даже частичный переход к недирективному стилю общения:

1) Постепенно выстраивается пространство доверия, без которого любая гибкая методика становится набором формальных алгоритмов, не приводящих к изменениям. Ребенок понимает: «Мое мнение учитывается, я могу его высказать, за мной право выбора».

2) Гармонично происходит развитие навыков рефлексии. В ситуации, приведенной выше, каждый ученик получает возможность поразмышлять над вопросами:

  • Каков мой опыт работы в группе?
  • Что я чувствую при этом?
  • Что я могу получить от этого вида деятельности?
  • Что ценного видят другие?
  • Чего мы боимся?
  • Как можем с этим справиться?

3) Формируется умение давать и принимать обратную связь от учителя и членов команды, когда все высказываются с уважением, основываясь на фактах:

  • Что именно произошло?
  • Что я увидел/услышал, что позволяет мне думать, что…?
  • Как я это воспринимаю/интерпретирую?
  • На что это влияет для меня?

Недирективная коммуникация способствует принятию ответственности за собственные решения (в том числе за молчание и невыражение своей позиции) и решения всей команды.

Вот еще несколько примеров вопросов к классу на этапе подготовки к командной работе:

  • Как для вас выглядит идеальная команда?
  • Какие качества этого идеала уже есть у вас? Чему научиться важно в первую очередь?
  • Если бы вы писали заметку в школьную газету о лучшей команде, то на какие качества этой команды вы обратили бы особое внимание?
  • Что помогает ребятам добиваться выдающихся совместных результатов?
  • Чему у них можно научиться?

В случае, если дети высказывают опасения и изначально не вдохновлены командной работой (вероятнее всего из-за предыдущего неудачного опыта):

  • Что именно вас беспокоит в этой перспективе?
  • В какой ситуации вы боитесь оказаться?
  • Каковы потенциальные риски (Х)?
  • Замечали ли вы за последнюю неделю проявления Х?
  • В каких ситуациях возникает Х?
  • Как сейчас с этим справляетесь?
  • Чему важно научиться/на что обращать внимание, чтобы минимизировать Х?
  • Что каждый может делать по-другому?

Даже если в классе только несколько учеников в первый раз будут готовы высказать свое мнение по одному из подобных вопросов, это уже запустит процесс обдумывания для всех остальных. Важно предоставлять такую возможность чаще даже самым маленьким детям и обязательно фиксировать результаты подобных обсуждений, чтобы они были на виду, и к ним можно было в любой момент вернуться.

Гибкое мышление можно и нужно развивать не только в своих учениках, но и прежде всего в самих себе. Для нового способа работы в классе учителю важно общаться с учениками сразу на нескольких уровнях взаимодействия: предметном, личностном и командном. Это новый навык, не только преподавателя, но и коуча, и фасилитатора. Именно поэтому мы считаем, что Agile и коучинговый подходы прекрасно дополняют и взаимопроникают друг в друга как с точки зрения ценностей, так и с точки зрения результатов.

Для того чтобы проработать командообразование и навыки работы с командами в процессе работы над проектом, овладеть подходящим набором инструментов и упражнений, мы разработали два новых тренинга, их описание и программы можно найти на странице тренингов команды eduScrum Россия.