Для разработки корпоративной учебной программы, ориентированной на постоянно меняющиеся потребности бизнеса, Agile-подход  и в частности SCRUM подходит настолько хорошо, что кажется естественным применять именно его, особенно когда над программой работает целая команда тренеров, методистов и экспертов.

В этой статье я опишу, как сама интуитивно применяла Agile в 2009-2011 году в разработке программы «Школы дизайнеров», будучи руководителем отдела обучения и развития персонала Торгового дома «Мария».

Передо мной поставили цель – создать комплексную учебную программу, которая позволяла бы за максимально короткий срок подготовить высококлассных консультантов-дизайнеров из новичков. Забегая вперед, похвастаюсь, что программа получилась настолько сильной, что по достоверным слухам, даже конкуренты тайно отправляли своих сотрудников на обучение в эту Школу. А сама компания значительно повысила финансовые показатели, несмотря на кризис.

И сразу оговорюсь, что у нас не было идеи «работать по scrum», никто из команды даже не знал таких слов. Но видимо, мой it-background и интерес к Agile с момента появления статей о нем на Хабре, не оставил шанса, кроме как сделать процесс максимально эффективным, интуитивно применяя самую оптимальную гибкую методологию.  Сейчас, проводя ретроспективу, я ясно вижу, насколько наш путь соответствовал SCRUM-фреймворку, и что я бы добавила в следующий раз.

Первое, с чего я начала – с изучения требований конечного потребителя. Что должен уметь консультант, чтобы покупатель получил превосходную кухню и был счастлив? Оказалось, это три взаимосвязанных компонента: знание продукта (материалов, моделей кухонь, изготавливаемых нашим производством), навыки дизайнера (создание дизайн-проекта в специализированной 3D-программе)  и техника продаж. Я, как бизнес-тренер, могла обучить только продажам.

Поэтому вторым  шагом стало создание команды разработчиков, обладающих высокой компетентностью в этих трех сферах. Посещая салоны и наблюдая за продавцами, обсуждая с директорами магазинов и HR-директором кандидатуры, мы выбрали двух консультантов, имеющих высокий профессионализм, и при этом заинтересованных в карьерном (пусть и горизонтальном) развитии,  и перевели их в отдел обучения на роли тренеров.

Третий этап – создание бэклога продукта (мы не знали, что это так называется, но по факту создали именно его). Проанализировав разнообразные ситуации из реальных продаж, и соединив с реальными и потенциальными возможностями производства, мы собрали список всех знаний, умений и навыков (ЗУН), которыми должен обладать  успешный консультант для максимального удовлетворения клиента и максимальной реализации имеющейся продукции.

Так как новых продавцов-консультантов надо было выпускать уже сегодня, то времени на длительную разработку программы у нас не было, и мы сделали приоретизацию задач бэклога, выбрав наиболее критичные для продаж ЗУН, с учетом, что в салоне новичку помогут опытные продавцы (позднее мы ввели институт наставничества).

Изначально мы решили создавать модульную учебную программу, где модули – это независимые учебные курсы, объединенные общей логикой.

Четвертый этап. Планирование первого спринта. Совпадение или нет, но срок у нас был две недели, чтобы сделать первую версию программы и уже запустить учебный процесс. Мы выбрали для разработки учебные модули (эпики) и конкретные темы (user story), опираясь на два критерия:

1) самое критичное для начала работы новичка, и

2) материал, который уже готов для передачи, подготовленный предыдущим специалистом по обучению и полученный с производства.

Результатом первого спринта стала первая версия программы.

Выпускаемый нами «продукт» состоял из комплекта:

• Модульный учебный план (последовательность занятий внутри каждого модуля).
• Для каждого занятия – последовательность подачи тем и тайминг.
• По каждому модулю – рабочая тетрадь и презентация PowerPoint с необходимой теоретической информацией.
• По каждому модулю – практические задания.
• По всему курсу – итоговый тест и сценарий экзамена.
• Ну и конечно, подготовка тренера, ведущего занятия.

Пятый этап. Мы продемонстрировали подготовленный комплект директору по продажам, и получив от него обратную связь, небольшие корректировки внесли сразу, а большие - оставили на следующий спринт.

Шестой этап. Фактически, вторым спринтом стало обучение первой группы. Обучение длилось три недели (позднее мы оптимизировали программу и сократили обучение до двух недель). В процессе обучения мы получали ежедневную обратную связь от наших учеников (что понятно, что не понятно),  и фиксировали это в плане изменений. Одновременно, тренеры, не ведущие в данный момент занятие, занимались доработкой программы в соответствии с обратной связью, полученной от директора по продажам после первого демо, мгновенной обратной связи участников и собираемой новой информации.

Специальные ежедневные scrum-митинги мы не проводили, но непрерывно общались между собой, обсуждая возможные улучшения программы.

Седьмой этап. Первая «живая» демонстрация результатов нашей программы состоялась на выпускном экзамене. Это важный момент, который я хочу отметить. Финальным продуктом учебной программы  является не только описанный выше комплект, но главное – реальные компетенции учеников. Поэтому именно выпускной экзамен показал в полной мере качество созданной нами программы обучения. Экзамен охватывал все три основных сферы обучения и был максимально приближен к реальной работе. На первом этапе студенты проходили тестирование на знание продукта. На второй этап были приглашены в качестве экзаменационной комиссии заинтересованные лица:  директор по продажам, директора салонов, куда планировали пойти работать наши ученики, рекрутер, HR-директор. Один из заинтересованных лиц «играл» роль клиента и перед всеми присутствующими разворачивалась инсценировка процесса продажи – начиная от приветствия и завершая первыми договоренностями о создании дизайн-проекта. Комиссия выставляла оценки по технике продаж и знанию продукта. Третий этап заключался в создании дизайн-проекта, качество которого оценивалось по разработанным критериям.

Восьмой этап. Ретроспектива. Хотя мы по-настоящему гордились результатами большинства наших учеников, но конечно, выявились пробелы в подготовке. Получив обратную связь от эмоционального директора по продажам, мы стали обсуждать, какие изменения надо внести в программу и в процесс обучения, чтобы следующая группа показала лучшие результаты.

Далее 6-8 этапы повторялись каждые три, а затем две недели, и с каждой группой мы непрерывно улучшали учебную программу. Так как на производстве появлялись новые модели, уходили старые, почти еженедельно появлялась новая бытовая техника, то непрерывное совершенствование было неотъемлемой частью учебного процесса, конечно, уже не с такой интенсивностью, как в начале разработки.

Какие выводы можно сделать из ретроспективы этого процесса? SCRUM идеально подходит для командной разработки комплексных учебных программ, направленных на удовлетворение потребностей бизнеса. Именно использование этого подхода позволило нам выпускать высококлассных продавцов, которые показывали хорошие результаты не только на экзамене, но и в реальных продажах.

Что бы я добавила в наши процессы более явно: визуализацию на scrum-доске, scrum-митинги с тремя вопросами (особенно на поздних этапах, когда энтузиазм разработчиков снизился) и полноценные ретроспективы.

Если вам понравилась идея Agile-подхода в разработке учебных программ и вы хотите внедрить его в полноценном варианте в вашей компании – с удовольствием приму участие как консультант и Agile-коуч.

Статья подготовлена специально для AgileSpace